Transformation Tour: 5 inzichten over cultuurverandering
We reizen om te leren. Vanuit die insteek vertrok een delegatie van ETION-ondernemers eind april 2017 op een tweedaagse tour langs bedrijven in verandering.
Er wordt vandaag veel geschreven en gesproken over veranderende markten en disruptie. Onder meer onder invloed van externe ontwikkelingen dienen bedrijven zich intern anders te organiseren. Soms heel fundamenteel. Dat noemen we transformatie.
Tijdens de ETION #TransformationTour17 kreeg het gezelschap inkijk in de architectuur van verandering bij bedrijven die met succes transformatie doorvoerden.
Auto-elektronicaproducent TE Connectivity Oostkamp transformeerde van een strak gedirigeerde plant naar een mensgerichte organisatie die op basis van dynamische en autonome teams topprestaties levert.
Bpost CEO Koen Van Gerven schetste de evolutie van een bureaucratisch postinstituut naar een rendabel en klantgericht postbedrijf.
Het verhaal van dakenspecialist De Boer toonde dan weer hoe cultuurverandering begint bij persoonlijke verandering aan de top.
Tussen de bedrijfsbezoeken door en tijdens de workshop cultuurtransformatie onder begeleiding van Flanders Synergy stonden de ondernemers stil bij de transformatie van hun eigen organisatie.
Ik deel enkele inzichten die doorheen de verhalen van de touretappes bleven hangen.
1. Benut dwang en drang als drijfveer voor cultuurverandering. De dwang volgt uit een burning platform dat de (externe) noodzaak om te veranderen scherpstelt. Zo dwongen e-commerce en nieuwe spelers op de 'last mile'-distributiemarkt Bpost om meer klantgericht te gaan denken. Daarnaast is er nood aan een aantrekkelijk perspectief dat mensen motiveert (drang) om nieuwe wegen in te slaan.
2. De rol van de leider. Transformatie is een collectief engagement maar vraagt wel een bijzondere rol van de leider(s). Enerzijds om de noodzaak en opportuniteiten van transformatie zichtbaar te maken. Anderzijds omdat mensen niet snel veranderen als er aan de top niets verandert. Of zoals Dirk Mertens, CEO van De Boer, getuigde: “Mijn persoonlijk leiderschap in vraag stellen was het kantelpunt voor cultuurverandering naar gedeelde verantwoordelijkheid in de hele organisatie.”
3. Breek de stilte. De kiemen voor verandering zitten vaak al in wat ongezegd blijft in een organisatie. 'Organizational silence', zoals de angst om feedback te geven of het weerhouden van informatie voor collega’s om zelf te scoren, zet een rem op de groei van een organisatie (Morrissen & Molliken, 2000). Soms is een luisterbereide CEO voldoende, soms is begeleiding van een trainer of interne facilitator nodig om te benoemen van wat er onder de oppervlakte leeft. In ieder geval plaveit het ongezegde de weg naar transformatie.
4. Denk op lange termijn, plan voor morgen. Een van de grootste valkuilen van cultuurverandering is dat het initiële enthousiasme uitdooft door een gebrek aan zichtbare resultaten. Een gehele cultuurtransformatie kan enkele jaren duren – en is eigenlijk nooit af – maar het zijn de kleine veranderingen op korte termijn die het verschil maken. Bij TE Connectivity heeft men dit goed begrepen: concrete aandachtspunten in de teamwerking worden er wekelijks opgelijst en opgevolgd.
5. 'If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.' Iedere succesvolle cultuurverandering krijgt te kampen met interne weerstand. Transformatie heeft daarom trekkers nodig en niet alleen aan de top. Betrek dus zo vroeg mogelijk voldoende mensen in het veranderproces. Het zijn de trekkers op de werkvloer die verandering op korte termijn (zie punt 4) het meest zicht- en voelbaar maken bij de critici.
