Wanneer afgunst de werkvloer in brand zet

Het komt niet zo vaak voor dat een persoonlijk conflict op een werkvloer de media haalt. Maar de geëscaleerde ruzie binnen het Rega-instituut van de KU Leuven speelt zich nu eenmaal af tussen de bekende viroloog Marc Van Ranst en zijn collega Piet Maes. (De Standaard, 21/5) Wat begon als een welles-nietesspelletje over een verdwenen labotoestel mondde uiteindelijk uit in het ontslag van Maes. Daar ging een heel proces aan vooraf, waarin onder andere een risicoanalyse van preventiedienst Idewe een hoofdrol speelde. Het eindrapport zette Maes neer als een pathologische leugenaar die de aanstoker zou zijn van de toxische werksfeer binnen het instituut. Zijn doel was anderen neer te halen om zichzelf in de schijnwerpers te zetten.

Ondertussen gaat het publieke moddergooien nog steeds door en is er ook nog een rechtszaak van Maes tegen de KU Leuven hangende. We kunnen dus nog geen definitieve conclusies trekken over de casus zelf. Maar wat minstens even interessant is dan het concrete conflict zelf is dat het de sluier oplicht van een meer structureel probleem waar veel organisaties mee kampen, maar wat zelden expliciet benoemd wordt. Want wat net zoals in deze casus aan de oppervlakte verschijnt als een subtiel en daardoor soms ongrijpbaar spel van meningsverschillen, leugens en sabotageacties is in werkelijkheid vaak de uiting van een fundamenteel menselijke emotie, namelijk afgunst. Niet voor niets vermeldt ook het rapport van Idewe expliciet deze piste. 

Afgunst op de werkvloer komt vaker voor dan we vermoeden.

Afgunst op de werkvloer komt vaker voor dan we vermoeden. Een Amerikaanse studie legde bloot dat maar liefst 40% van de werknemers in het voorafgaande jaar afgunstig is geweest op het carrièresucces van een collega. En dat is waarschijnlijk nog een onderschatting. Want we zullen maar zelden toegeven dat we afgunstig zijn. Het is een emotie die stevig in de taboesfeer zit en daardoor vaak onder de radar blijft. 

Afgunst kan echter ernstige gevolgen kan hebben. Als deze emotie vrij spel krijgt op de werkvloer, dan creëert het ongenoegen en ressentiment, blokkeert het de samenwerking tussen mensen en teams en zorgt het uiteindelijk voor een algemene sfeer van vijandigheid en wantrouwen in een organisatie. Maar hoe kan je afgunst herkennen? En hoe ontstaat het? Pas als we hier zicht op hebben, kunnen we beginnen nadenken over hoe we hier als organisaties mee moeten omgaan. 

De anatomie van de afgunst

Het conflict aan de KU Leuven toont hoe snel professionele rivaliteit kan escaleren wanneer afgunst in het spel is. Afgunst kunnen we definiëren als de pijnlijke emotie die we ervaren wanneer we onder moeten doen voor een vergelijkbare persoon, waarbij die inferioriteit betrekking heeft op iets wat voor ons zelfbeeld van belang is. Het is dus een samenspel van drie elementen.

Waarom is afgunst een pijnlijke emotie? Omdat we het gevoel hebben inferieur te zijn aan een ander. De ander heeft iets wat we zelf niet hebben. Dat betekent in de eerste plaats dat afgunst ontstaat wanneer we ons met anderen vergelijken. Dat doen we allemaal: over loon, erkenning, carrière, invloed of talent. Zeker op de werkvloer is die vergelijking permanent aanwezig. In organisaties draait het nu eenmaal voortdurend over de verdeling van schaarse goederen: promoties, budgetten, zichtbaarheid, prestige, aandacht van leidinggevenden. En waar schaarste is, daar zijn ook winnaars en verliezers. 

In het Leuvense conflict gaat het niet alleen over wetenschappelijke meningsverschillen, maar ook over reputatie, invloed en erkenning binnen een onderzoeksgemeenschap. Wie krijgt erkenning? Wie wordt gezien als dé autoriteit? Dat zijn vragen die raken aan status — en dus aan een spel van sociale vergelijking.

Natuurlijk hoeft dit niet altijd zo te lopen. Vaak voelen we zelfs bewondering voor mensen die in vergelijking met onszelf bijvoorbeeld veel intelligenter of machtiger zijn. Er is dus nog een tweede element van tel: we voelen ons vooral bedreigd door mensen die sterk op ons lijken. Twee virologen aan dezelfde universiteit, actief binnen hetzelfde onderzoeksdomein, worden automatisch elkaars spiegel. Dan wordt elk verschil in erkenning of succes pijnlijk zichtbaar. Waarom hij wel en ik niet? Waarom krijgt hij extra middelen en een podium? 

Dat verklaart ook waarom afgunst op de werkvloer vaak intenser is dan in andere contexten. Collega’s delen meestal dezelfde opleiding, expertise en ambities. Het is precies die nabijheid die vergelijking emotioneel explosief maakt. Het feit dat de CEO tien keer meer verdient, maakt werknemers doorgaans minder afgunstig dan wanneer een directe collega enkele euro’s meer loon krijgt. 

Maar er is nog derde element in het spel dat misschien nog belangrijker is. Afgunst ontstaat niet zomaar omdat een vergelijkbare andere iets bezit wat wij niet hebben. Het ontstaat wanneer die vergelijking raakt aan iets wat cruciaal is voor ons gevoel van eigenwaarde. 

Een collega die beter piano speelt dan ik laat me koud als ik geen interesse heb in muziek. Maar een collega die succesvoller blijkt in iets waarin ik zelf erkenning zoek — intellect, leiderschap, creativiteit, wetenschappelijke reputatie — kan mij emotioneel raken. Zeker in kennisorganisaties, universiteiten en expertomgevingen staat het professionele zelfbeeld voortdurend onder druk. Wie zijn identiteit sterk ontleent aan intellectuele superioriteit of academisch prestige, ervaart concurrentie sneller als een existentiële bedreiging.

Destructieve en constructieve afgunst

Afgunst is een potentieel explosieve emotie omdat het net zo alledaags is. En omdat het zich zelden openlijk toont. Het verschijnt meestal vermomd: als cynisme, geroddel, verdachtmakingen, passief-agressief gedrag of sabotage. 

Toch mogen we afgunst niet enkel als iets destructiefs te zien. Ze kan ook een constructieve kracht zijn. Aristoteles maakte al een onderscheid tussen een afgunst die anderen wil neerhalen en een afgunst die ons aanspoort om onszelf te verbeteren. Wanneer iemand het succes van een collega ervaart als motiverend in plaats van bedreigend, kan afgunst omslaan in ambitie, zelfverbetering en groei.

Het verschil zit vaak in perspectief. Werknemers die geloven dat ze zelf vooruit kunnen raken, zetten afgunst vaker om in motivatie. Werknemers die zich machteloos voelen, grijpen sneller naar sabotage of ressentiment.  Daarom is de manier waarop organisaties omgaan met erkenning en competitie zo cruciaal.

Veel organisaties versterken vandaag net de dynamieken die destructieve afgunst voeden. Ze creëren permanente vergelijkingsculturen via rankings, individuele bonussen, publieke evaluaties en hypercompetitieve prestatieculturen. Zeker in sectoren waar prestige en zichtbaarheid belangrijk zijn — zoals de academische wereld — ontstaat dan gemakkelijk een klimaat waarin collega’s rivalen worden.

Nochtans hoeft het niet zo te lopen. Organisaties kunnen veel doen om destructieve afgunst te temperen: transparante beslissingen nemen, samenwerking belonen in plaats van louter individuele prestaties, erkenning breder verdelen en ervoor zorgen dat niet altijd dezelfde mensen zichtbaar zijn.

Menselijk, al te menselijk 

Maar de eerste stap is erkennen dat afgunst een rol speelt binnen organisaties. Niet als een pathologische karaktertrek van enkele toxische individuen, maar als een normale menselijke emotie die overal voorkomt waar mensen met elkaar samenwerken. Het conflict binnen het Rega-instituut is daarom niet enkel een sappig, mediageniek verhaal over botsende ego’s, maar een spiegel voor elke organisatie waarin status, erkenning en ambitie een rol spelen.