Generatiewissel aan de top

De voorlopige resultaten van de Rode Duivels op het WK dit jaar doen uitschijnen dat het einde in zicht lijkt van de ‘Gouden Generatie’ die in 2018 brons pakte. Oudere sterkhouders halen hun niveau niet meer en de nieuwe zoeken naar hun plek. Generatiewissels in teams lopen niet altijd makkelijk. Dat geldt ook voor familiebedrijven. Eén op drie familiebedrijven staat in de komende tien jaar voor een generatiewissel. Onderzoek leert dat dit een kwetsbaar moment is voor een familiebedrijf en vaak (tijdelijk) tot waardeverlies leidt. Hoe kan een bedrijf dat voorkomen bij een opvolging? 

‘De middenstand regeert het land’, zong Luc De Vos in Gorki’s grootste hit Mia. Als we de middenstand wat ruimer rekenen tot kleine familiale ondernemingen valt daar wel iets voor te zeggen. België is een land van familiebedrijven. Dat zijn bedrijven waarvan familiale aandeelhouders minstens 50% van de aandelen bezitten en minstens één familielid in het management of de raad van bestuur zit. Meer dan acht op de tien (84%) van alle Belgische ondernemingen hoort tot die categorie leert een studie van KU Leuven en BNP Paribas Fortis (2025). Dat is een van de hoogste cijfers van Europa. Een kleine 90% van de familiale ondernemingen stelt minder dan tien mensen tewerk. De middenstand zeg maar. Samen met de grotere familiebedrijven zijn ze wel goed voor bijna 40% van de Belgische werkgelegenheid en 34% van het bbp. Ze zijn dus een belangrijk onderdeel van de Belgische economie. 

Eén op drie familiebedrijven staat in de komende tien jaar voor een generatiewissel.

Internationaal onderzoek door McKinsey leert dat familiebedrijven op de lange termijn gemiddeld genomen beter presteren dan niet-familiale concurrenten met hogere omzetgroei en meer rendement voor de aandeelhouders. Maar het is opletten geblazen bij een generatiewissel aan de top. Gemiddeld genomen daalt het rendement van een familiebedrijf met bijna 6% procentpunt in de eerste vijf jaar na een CEO-transitie ten opzichte van de vijf jaren ervoor. Ongeacht of de nieuwe CEO lid is van de familie of niet. De overdracht is dus een kwetsbaar punt voor familiebedrijven. 

Toch hoeft een generatiewissel niet noodzakelijk achteruitgang te betekenen. In het eerder aangehaalde McKinsey-onderzoek leidt een op de drie familiale opvolgingen wel tot betere prestaties. De aanpak van deze succesvolle transities levert enkele interessante inzichten op voor een succesvolle opvolging. 

1. Begin vroeg 

Succesvolle generatiewissels in familiebedrijven starten vroeg. Jaren vóór de effectieve overdracht verkennen en ontwikkelen deze ondernemingen opvolgers en ze betrekken hierin verschillende stakeholders. Gemiddeld genomen vraagt dit proces 5 tot 10 jaar. 

2. Verbreed en ontwikkel de leiderschapspool

In plaats van op zoek te gaan naar één voorbestemde opvolger, bouwen succesvolle familiebedrijven de pool van sterke kandidaten uit. Dat kunnen zowel familieleden als niet-familieleden zijn. Het doel is om meerdere geloofwaardige opties te hebben wanneer de opvolging zich aandient. De keuze voor een opvolger gebeurt op basis van competenties, prestaties en toekomstig leiderschapspotentieel, ondersteund door formele governance. 

3. Maak een exitplan voor de vertrekker

Een van de opvallendste bevindingen is dat de vertrekkende ceo de belangrijkste hinderpaal vormt voor een succesvolle overdracht. Vooral wanneer deze moeilijk loslaat of onvoldoende ruimte creëert voor de opvolger. Definieer vooraf expliciet welke rol de vertrekkende CEO nog speelt na de overdracht en vermijd overlappende bevoegdheden zodat de nieuwe generatie daadwerkelijk leiderschap kan opnemen.

 4. Betrek en versterk het bestuur

Succesvolle familiebedrijven vertrouwen niet uitsluitend op familiale relaties. Ze werken met onafhankelijke bestuursorganen en investeren in degelijke governance structuren, ook inzake opvolging. Goed bestuur kan stabiliteit brengen in het overgangsproces door vernieuwing te koppelen aan continuïteit zoals het bewaken van familiale waarden en de langetermijnvisie.

McKinsey stelde vast dat succesvolle familiale generatiewissels vrijwel altijd meerdere van deze succesfactoren combineerden. Het leert dat een geslaagde opvolging niet zozeer zit in wie het familiebedrijf zal leiden, maar wel in de voorbereiding van die keuze.