Post COVID-19: wat met uw raad van bestuur?

Het coronavirus heeft zich zo ingrijpend over de hele wereld gemanifesteerd dat we echt van een historische ontwrichtende gebeurtenis moeten spreken. Hopelijk heeft ook uw raad van bestuur de impact op uw bedrijf of organisatie ondertussen al grondig onderzocht en besproken. Met zijn allen moeten we nu in deze herstartfase op zoek gaan naar het ‘nieuwe normaal’…

Snelle veranderingen

Wat er ook van zij, deze pandemie heeft het bestuurlijke ritme en de focus erg veranderd. Enkele voorbeelden:

  • De gezondheid en de veiligheid van het personeel (en desgevallend de klanten) werd plots een topprioriteit. Tegelijk creëerde de algemene overschakeling naar thuiswerk een andere relatie tussen de medewerkers. Dat beïnvloedde ongetwijfeld de bedrijfscultuur.
  • Er waren meer dringende interacties en intensere contacten nodig tussen de bestuurders en het management. Om snel te kunnen beslissen en handelen moesten de rapporteringscycli tussen de verschillende bestuursorganen verkort worden. Hierdoor kreeg het overleg aan de top als vanzelf een scherpere focus, een grotere intensiteit, directheid en openhartigheid.
  • Het werd voor sommigen pijnlijk duidelijk dat bestuurders echt afhankelijk zijn van correcte en actuele informatie. Want je kan maar waarde toevoegen als je over de juiste data beschikt. Moderne technologische hulpmiddelen (speciaal voor het bestuur ontwikkelde board portals of andere software-platformen) kunnen bestuurders hierbij ondersteunen.
  • Het overgrote deel van de vergaderingen en gesprekken werd online gevoerd, wat leidde tot een andere maar niet noodzakelijk betere besluitvorming. Een andere sfeer ook: sommigen voelden zich echt onwennig. Subtiele non-verbale signalen kwamen nog nauwelijks aan bod. De bestuurders moesten elkaars karakter dus al goed kennen van vroeger.

Harde vragen

De lockdown heeft meerdere raden van bestuur evenzeer geconfronteerd met soms klassieke, maar daarom niet minder lastige vragen over de levensvatbaarheid of de relevantie van hun bedrijfsstrategie:

  • Wat zijn de implicaties voor onze waardeketen?
  • Is er een nieuw bedrijfsmodel nodig?
  • Kunnen we nog onafhankelijk blijven of moeten we allianties aangaan?
  • Hoe snel kunnen we inzetten op verdere automatisering, robotisering, digitalisering en/of e-commerce?

De antwoorden zullen natuurlijk variëren naargelang je bedrijf al dan niet in crisis verkeert (bijv. detailhandel, energie, reizen en horeca), zich ernstig moet verweren, dan wel nieuwe mogelijkheden en kansen zag ontstaan (bijv. voeding, farmaceutica, online diensten).

Welke bestuurders in welke besturen?

Maar laten we even luidop nadenken over de (nieuwe) rol van de bestuurders in dit alles. Welke competenties of kwaliteiten hebben organisaties voortaan vooral nodig rond hun bestuurstafel? Wellicht heeft de COVID-19-pandemie hier en daar al structurele zwaktes aan het licht gebracht. Sommige bestuurders bleken echt niet goed te kunnen functioneren in een virtuele vergadering. Anderen snapten echt niet wat er nu plots dringend én belangrijk was…

De kerntaken voor de mannen en vrouwen in de raad zullen hoofdzakelijk dezelfde blijven:
•    de zorg voor de best mogelijke bedrijfsleiding (met een sterk talentmanagement en retentiebeleid),
•    de zorg voor een duurzame strategie,
•    de zorg voor een stevig risicobeheer.

Maar elke raad werd de voorbije maanden met zichzelf geconfronteerd. In tijd van nood leert men zijn goede vrienden kennen en komt het ware talent bovendrijven.

Toekomst voorbereiden

De confronterende schok van de coronacrisis biedt alleszins een dwingende aanleiding om de nodige lessen te trekken. Om eerst eens de voorbije werking en de huidige samenstelling van de raad van bestuur kritisch te evalueren: wat hebben we geleerd? Hebben we eigenlijk wel de juiste competenties rond de tafel? Werken we op de meest efficiënte manier?

Post-corona betekent ook voor bestuurders een nieuw tijdperk. Voortaan zal men voor de bestuurssamenstelling moeten uitkijken naar onafhankelijke bestuurders die vooral de persoonlijke moed hebben om hun mening duidelijk en kordaat te verwoorden. En die ook vlot kunnen omgaan met stress en onzekerheid.

"Voortaan zijn er voldoende bestuurders nodig die ‘digitaal snugger’ zijn."

Digitaal snugger

Een diepe bedrijfservaring op het gebied van operations, financiën en HR blijft meer dan welkom. Maar er zijn voortaan voldoende bestuurders nodig die ‘digitaal snugger’ zijn (wat de Engelsen zo mooi ‘digital savvyness’ noemen).

In het nieuwe normaal gaan bestuurders zowel controlerend toezicht als richtinggevend leiderschap aan de dag moeten leggen op het vlak van artificiële intelligentie, databeheer, cyberveiligheid, scenarioplanning en innovatie... Niet alleen omdat bedrijven met een digitaal snuggere raad van bestuur beter presteren, maar ook omdat het vooral daarover zal gaan.