Het tijdperk van de manager op zijn laatste benen

Auteur: 
Rik De Wulf

Wat is erger dan te weinig doen? Te veel doen. Een kwaal waar menig manager last van heeft. Dan hebben we het niet over workaholics: mensen die afmeten wie ze zijn aan de hoeveelheid succes die ze hebben. We hebben het over gewone, goede, toegewijde leiders.

Leiders voor wie hun partner en kinderen hun hoogste goed zijn, die ervan houden met vrienden te ontspannen en voor wie in het leven meer bestaat dan werken alleen. Ze zijn slim en talentvol, sensitief en gewetensvol. En toch verliezen ze zich in een spiraal van onophoudelijke beschikbaarheid en koortsachtige activiteit.

Zelden rustig

Ze zijn zelden rustig, hun werkdagen zijn hectisch, hun weekends benomen met ‘workload’. Hun leven is versnipperd en gehaast. Waarom? Omdat ze geloven dat een goede leider voor alles verantwoordelijk is. De pijnlijke realiteit is dat daarvoor nooit genoeg uren in een dag, en dagen in een week zijn. Hoe reageren leiders op die enorme druk: door nog meer te gaan doen, tot op de grens van wat in hun vermogen ligt.

Dat heeft gevolgen. In de eerste plaats voor henzelf. Ze stuiten niet alleen op hun fysieke en mentale grenzen. Omdat ze teveel doen, presteren ze als leider ook minder dan ze zouden kunnen. Maar dat is niet het enige. Teams van leiders die teveel doen, functioneren ook niet op het hoogtepunt van hun kunnen. Ze missen uitdaging, voelen zich niet aangesproken op hun ‘hoogste kunnen’ en neigen de ‘boel’ op zijn beloop te laten, omdat ze geen kans krijgen trots te zijn op wat ze voor elkaar kunnen krijgen.

Ruimte laten

Is er een alternatief? Jawel. Heel eenvoudig: doe zo weinig mogelijk. Het klinkt misschien extreem. Iedere dag op je werk komen, je teamleden begroeten, kijken hoe ze bezig zijn met het oplossen van de dagelijkse problemen en verder zou je niet zo veel doen. Wat zou er dan gebeuren? In de natuurkunde hebben fysische deeltjes de neiging, wanneer zich in de materie een vacuüm vormt, om dat meteen op te gaan vullen. Precies hetzelfde gebeurt in organisaties. Als er een opening ontstaat, een kans om in iets te schitteren, willen mensen die grijpen.

Laat dus een vacuüm ontstaan, vul niet alles op, creëer ruimte, en zie wat er gebeurt. Misschien zeg je: “In mijn team moet ik dat niet proberen”. Maar hoe weet je dat? We horen in dialogen met leiders steeds meer verhalen van mensen die het geprobeerd hebben, en die verrast waren over de talenten die in hun teams verborgen zaten. Ze hadden nooit geweten dat die er zaten. Ze stonden versteld van wat mensen voor elkaar konden krijgen, eenmaal ze hadden gekozen voor de kunst van het niet(s) doen.

Zelfsturing zal een van dé kenmerken zijn van de organisatie van de toekomst. Voor leiders komt dit neer op: minder ‘doen’ en meer ‘leiden’. Wie leiding ‘geeft’, geeft richting, vertrouwen, ruimte en waardering. Het comparatief voordeel van effectieve leiders is dat ze het vermogen hebben mensen te laten schitteren. Ze leiden met hun handen op de rug! Ze zijn nodig, maar anders. Ze faciliteren, organiseren, inspireren. Het zijn ‘makers’: ze maken mogelijk. Het resultaat van minder doen? Een bevlogen team dat vanuit het geheel denkt en er volle verantwoordelijkheid voor neemt. En de manager? Die stopt op tijd en presteert beter.